Den Begriff der Transaktionskosten prägte der Ökonom Ronald Coase 1937; er beschreibt die Reibung, die entsteht, wenn ein Austausch über einen Markt abgewickelt wird statt innerhalb einer Organisation. Dazu gehören die Kosten, einen willigen Handelspartner zu finden, die Bedingungen auszuhandeln und die Vereinbarung durchzusetzen, sobald sie getroffen ist. Coases Einsicht war einfach und tiefgreifend: Sind diese Kosten hoch, wird es billiger, den Austausch ins Unternehmen zu holen — jemanden anzustellen, statt ihn mit einem Auftrag zu betrauen, eine Fabrik zu besitzen, statt Zeit darin zu mieten.
Fast ein Jahrhundert lang prägte diese Logik, wie Organisationen aufgebaut wurden. Grosse Unternehmen wuchsen, weil Grösse die Transaktionskosten pro Einheit senkte — je grösser die Firma, desto mehr Tätigkeiten konnte sie effizient intern abwickeln. Das Ergebnis war Hierarchie: Managementebenen, deren Aufgabe darin bestand, Tätigkeiten günstig genug zu koordinieren, um die Lohnsumme zu rechtfertigen. Das Organigramm ist, in Coases Begriffen, eine Maschine zur Senkung von Transaktionskosten.
KI erschüttert diese Logik in ihrem Fundament. Wenn sich Koordination automatisieren lässt — wenn Wahrnehmen, Deuten, Entscheiden und Kommunizieren von intelligenten Agenten zu Grenzkosten nahe null erledigt werden können —, schrumpft der Vorteil, alles in ein einziges grosses Unternehmen zu holen, rasch. Die Transaktionskosten, die einst gewaltige Organisationsstrukturen rechtfertigten, brechen ein, und mit ihnen die Strukturen, die gebaut wurden, um sie zu vermeiden.
Die menschliche Entsprechung ist diese: Jeder bürokratische Prozess in einem grossen Unternehmen ist, irgendwo in seiner Ahnenreihe, als Lösung für ein Transaktionskostenproblem entstanden. Wer das versteht, begreift, warum sich diese Prozesse so schwer ändern lassen — sie waren einst wirklich effizient — und warum KI so viele von ihnen plötzlich optional macht.
