Forgée par l’économiste Ronald Coase en 1937, la notion de coûts de transaction désigne la friction qu’implique tout échange conduit par le marché plutôt qu’au sein d’une organisation. Elle comprend le coût de trouver un partenaire disposé à l’échange, de négocier les conditions et de faire respecter l’accord une fois conclu. L’intuition de Coase était simple et profonde : quand ces coûts sont élevés, il devient moins cher d’intégrer l’échange dans une entreprise — d’embaucher quelqu’un plutôt que de le sous-traiter, de posséder une usine plutôt que d’y louer du temps.
Pendant près d’un siècle, cette logique a façonné la construction des organisations. Les grandes entreprises ont grandi parce que l’échelle réduisait les coûts de transaction unitaires : plus l’entreprise était grande, plus elle pouvait internaliser efficacement d’activités. Il en est résulté la hiérarchie : des échelons de management dont la tâche était de coordonner l’activité à un coût assez bas pour justifier la masse salariale. L’organigramme, dans les termes de Coase, est une machine à réduire les coûts de transaction.
L’IA ébranle cette logique dans ses fondations. Quand la coordination peut être automatisée — quand percevoir, interpréter, décider et communiquer peuvent être pris en charge par des agents intelligents pour un coût marginal quasi nul —, l’avantage de tout rassembler dans une grande entreprise fond rapidement. Les coûts de transaction qui justifiaient autrefois des structures organisationnelles énormes s’effondrent, et avec eux les structures bâties pour les éviter.
La transposition humaine est la suivante : chaque processus bureaucratique d’une grande entreprise existe, quelque part dans sa généalogie, comme la solution à un problème de coûts de transaction. Le comprendre aide à expliquer à la fois pourquoi ces processus sont si difficiles à changer — ils ont jadis été réellement efficaces — et pourquoi l’IA rend soudain tant d’entre eux facultatifs.
